十多年来，作为SkyKick的联合首席执行官，托德•施瓦茨(Todd Schwartz)和埃文•里奇曼(Evan Richman)一直面对面坐在同一间办公室里。
当他们在2011年创办云自动化初创公司时，很明显，他们将分开领导角色，依靠他们的友谊，在初创公司的愿景和方向上意见一致。
自成立SkyKick以来，这两个人筹集了数亿美元的资金，使SkyKick成为云自动化领域的一个大玩家。它现在在GeekWire 200强中排名第29位，这是我们在太平洋西北地区列出的顶尖科技初创公司名单。
施瓦茨告诉GeekWire:“任何伟大的商业伙伴关系都像个人关系或婚姻。“你必须要有那种关系化学反应。我想说，它并不适合所有人。”
他们的决定是对联合ceo模式的罕见押注。这种不同寻常的公司领导方式，将通常由一个人担任的角色分开，可以通过多种方式开始:长期同事、合并和收购，甚至通过大学朋友。
Salesforce最近的领导层变动让这种模式成为人们关注的焦点。两周前，这家客户关系管理巨头宣布，其联合首席执行官布雷特·泰勒(Bret Taylor)将辞职，将唯一的领导职位交还给1999年联合创立该公司的马克·贝尼奥夫(Marc Benioff)。
据报道，由于泰勒把大量时间花在了外部事务上，比如参与Twitter董事会，两位联合首席执行官之间的紧张关系加剧。这是近三年来Salesforce第二次有联合首席执行官辞职。
批评人士说，这种双重结构造成了决策者之间的对立，导致了在公司未能达到关键业绩指标时谁该负责的问题上的摩擦和混乱。
但我们采访的一些联席ceo提到了很多好处:分工、完善决策，如果一位领导人离职或决定离开，也能保持稳定。
他们表示，成功的联席ceo安排的一些秘诀是沟通、一致和信任，以及员工、经理和投资者的认可。
“作为一名投资者，如果你问我如何看待联合首席执行官，我会说这与我的直觉相悖，”长期投资初创公司的安迪·萨克(Andy Sack)说。他目前是一家新的基于ft的客户互动初创公司Forum3的联合首席执行官。
萨克是Techstars Seattle的前董事总经理，也是种子阶段投资公司Founders’Co-op的联合创始人。他表示，联合ceo模式在初创公司创始人中并不常见。他估计，在他听过的500多家创业公司中，只有不到10家的首席执行官是两个。
在更广泛的公开市场上，拥有一位以上首席执行官的情况也不常见。《哈佛商业评论》的一项研究发现，从1996年到2020年，在标准普尔1200指数和罗素1000指数的2200家上市公司中，只有87家公司由联席ceo领导。著名的例子有Netflix、Chipotle Mexican Grill、Warburg Pincus和SAP。
然而，联合ceo领导的上市公司在平均年度股东回报方面的表现优于同行。哈佛商业评论发现，平均回报率为9.5%，高于每家公司相关指数6.9%的平均水平。联合ceo的任期约为五年，与单一ceo的平均任期相当。
我们采访了三家采用联合ceo模式的西雅图初创公司，了解这种模式是如何形成的，面临的挑战，以及他们会给其他研究这种模式的人什么建议。
SkyKick
共同担任ceo缘起:施瓦茨和里奇曼第一次见面是在麻省理工学院斯隆管理学院(MIT Sloan School of Management)，两人合作的决定是显而易见的。读研究生时，他们一起参加了多个商业计划竞赛。之后，他们都在微软工作了7年，担任产品经理。施瓦茨说:“把它分开真的没有意义。”“我们的交情很长。而且我们有着相似的背景。”
建议:施瓦茨表示，考虑联合ceo安排的联合创始人应该明白，这需要承诺，这一点很重要。他补充说，这个决定应该是有意为之的，他明白联合ceo模式需要两个人有很强的关系化学反应、成功指标和承诺。
角色:与许多联席ceo不同，施瓦茨和里奇曼总是待在一个房间里，解决同样的问题。他们一起参加所有的客户、员工和投资者会议。施瓦茨说:“我们早期的一位人力资源顾问曾经说过，我们每天20个小时都待在同一个房间里是多么罕见。”
辩论:“有很多讨论，甚至会变得激烈，”施瓦茨说。“但如果你们有相似的价值观、信任、尊重、一致的目标和清晰的目标……那么这种合作就会很顺利。”
从零开始:施瓦茨表示，如果一家传统企业已经由一位首席执行官运营，就很难对其进行改造，而不是从框架开始。“如果你从头开始，那么例外就会成为常态，”他说。“而且每个人都能接受。”
施瓦茨补充说:“这种做法越被接受，或者有更多的例子证明它是如何工作的，它就为其他人提供了考虑它的可能性。”
Forum3
联合首席执行官起源:萨克第一次见到亚当·布罗特曼是在20多年前，当时他搬到西雅图。布罗特曼曾是星巴克(Starbucks)的首席数字官，后来成为萨克的风险投资基金的顾问，两人发现他们有互补的技能，于是一起创办了一家初创公司。
萨克在谈到联合ceo模式时表示:“我们决定，如果这种模式对公司或我们任何时候都不起作用，我们就会改变它。”“这就是我们的思考方式。”
分而治之:布罗特曼负责产品管理，萨克则负责更传统的业务方面，如沟通、融资和营销。萨克说，这有时会让员工感到困惑，但他们会通过将各自的角色视为不同的部门来解决问题。
挑战:“你有两个成熟的成年人，他们经验丰富，但意见不一致，”他说。“你必须一直在调和它们。”
好处:“这比一个人做要有趣得多，”萨克说。“我们的决策可能会慢一些。但我认为，总的来说，我们的决策更好。”
绿色冠层节点
联合首席执行官起源:对于Green Canopy NODE来说，双重领导结构是在合并后形成的。亚伦•费尔柴尔德(Aaron Fairchild)和贝克•查平(Bec Chapin)在NODE与波特兰的绿色冠层(Green Canopy)合并后，成为联合首席执行官。NODE是查平共同创立的一家总部位于西雅图的减碳建筑公司，专注于生态环境的房地产开发商和住宅建筑商。
仙童表示，这确保了两家公司在合并后保持凝聚力，也让它们有机会结合各自的创业优势。
职责:Chapin专注于公司的产品方面，而Fairchild则负责财务和合作。“我在房地产生态系统中拥有更广泛的网络，这是事实，”费尔柴尔德说。“但当这些关系与产品结合在一起时，我就很容易摆脱这种关系。”
学习时刻:查宾比自己年轻，是一名酷儿，费尔柴尔德说，在与查宾分享领导职位的最初阶段，他学到的最重要的一课是如何处理等级和权力动态。
“我是典型的白人男性房地产从业者，”他说。“你把两种不同的世界观带入了一种非常紧张的工作关系中。”
为了纠正这些差异，该公司聘请了一位专门研究权力等级动态的高管教练。费尔柴尔德说，这有助于平等化，现在这位教练与公司的每一位高管都有合作。
使命:费尔柴尔德说，他与查宾共同担任首席执行官的更大使命是树立多元化领导的榜样，尤其是在房地产这样一个保守的行业。“我们正在努力创造一种积极的可能性，”他说。
